Изменение и развитие корпоративных культур

Корпоративная культура далеко не всегда соответствует потребностям фирмы и условиям внешней среды, ибо культурные ценности обычно отражают то, что было сделано в прошлом. Различия между желаемыми и фактическими культурными нормами и ценностями принято называть культурным разрывом.

Во время слияний и поглощений компаний культурный разрыв обычно возрастает, что является одной из основных причин фиаско неудачных объединений. Почти половина приобретенных компаний продается в течение следующих пяти лет, а некоторые эксперты утверждают, что 90 % объединений никогда не достигают планируемых показателей и. Как правило, интеграция финансовых систем и производственных технологий не представляет затруднений; проблемы возникают при попытке объединения неписаных норм и ценностей, в значительной степени определяющих конечный успех новой организации. Особенно остро эта проблема встает перед глобальными компаниями и межкультурными объединениями. Когда компания Harty Press, стремившаяся к освоению новой технологии печати, приобрела Pre -Press Graphics, ее менеджеры на собственном опыте познакомились с феноменом несовместимости двух организационных культур. Сотрудники Harty не отличались строгим стилем в одежде, их руки были испачканы в чернилах и у каждого в нагрудном кармане лежал профсоюзный билет, работники всегда куда-то торопились, но при этом все Делалось как-то расслабленно и бесконтрольно. В Pre-Press, наоборот, обязанности отрудников были строго регламентированы, работникам запрещалось делать лич-е телефонные звонки, а обед длился не более 30 минут. Культуры компаний с го начала являли собой две противоположности. После слияния начались конф-^ты интересов и вдобавок ко всему у людей появилась неуверенность в сохране-;воей работы. Работники Pre-Press не желали делиться своими знаниями, опаса- когда сотрудники Harty освоят новую премудрость, потребность в услугах ‘тов исчезнет. А те, кому пришлось осваивать технологии цифровой печати, с ‘чью размышляли о том, что ремесло, которым они занимались десятилетиями, (ежно устарело. Невнимание менеджеров Hatty к человеческим аспектам ‘я компаний привело к значительному снижению эффективности организа-т что говорит менеджер Майкл Платт: «Я думал, что разговоры о культуре — Не ‘,’ а И ВЬ1ДУмки… пока сам не столкнулся с культурным разрывом». Нередко ме-еры упускают из виду, что сформировавшиеся в компании человеческие сис-ы Могут как ускорить, так и противодействовать любым изменениям.

Часть 2. Внешняя среда менеджмента

Глава 3. Внешняя среда и корпоративная культупа

Инструменты изменения культуры компании (развитие организационной культуры, часть V).


Читать еще…

Понравилась статья? Поделиться с друзьями: